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诚信是企业伦理的一个重要组成部分。要是没有诚信做基础，一个公司在转型过程中，必定是危机四伏。换句话说，互信基础薄弱是导致许多“企业瘟疫”的罪魁祸首。因为诚信是确保公司业绩“长红”的关键，是企业成功的必修学分。互信是珍贵的无形资产。
管理技巧可能捉住所有员工的心一时，也可能捉住某些员工的心一世，但决不可能捉住所有员工的心一世。相反的，对员工来说，主管是否具有真诚关怀的心，可能比什么技巧都重要。
“共信圈”是在企业运作过程中，可以相互信任，互相合作的一个群体或者是一群你可以信任的合作伙伴，包括部属员工。如何扩大共信圈？涉及三大要素：请求实效；操守无虞；关怀部属。应该明确，信任不等于信心，所谓“信任”就是你确信某人可以不负所托，圆满完成你所交办的任务。但你对别人的信任并不代表他就有完成任务的信心。
对于一个生态复杂的庞大企业而言，主管的操守显得尤其重要。因此，企业家的操守可以决定一个公司的信誉。那么企业家的操守应该是怎样的？言必信，行必果。知无不言，言无不尽。一言九鼎，不打诳言。待人处世，言行一致。
5．让问题摊在阳光下
哪种人最能面对现实？在一个具有高度诚信的团队里，“人我之间”的关系都非常的单纯而直接；相形而下，一个缺乏互信基础的组织就显得神秘兮兮。成功企业，如百事可乐，素以务实作风闻名，想说什么都直接搬上台面，把问题摊在阳光下解决。以上几点的鲜明例子就是摩托罗拉公司，摩托罗拉公司无疑是当今世界上最成功的企业之一。它的成功，很重要的一点，是十分注重企业的伦理建设。具体可分为“对外形象”和“对内形象”。对外方面，摩托罗拉公司所标榜的“商业道德”素来为同业所称颂不已。对内方面，公司是全球最重视在职培训的公司之一。
惠普公司创始人大卫•派克认为公司与员工是“生命共同体”，理应“有福同享，有难同当”。这要求公司要在实际行动中体现与员工是“生命共同”的，包括四个方面：建立共识；用人不疑；精诚团结；不吝奖赏。
（1）以“信心”换“忠心”：在惠普悠久的创业历史中，最引以为傲的文化就是对员工的高度信任，以“信心”来换取员工的“忠心”，事实证明，此举大幅度提升了工作效率，成为员工所津津乐道的“惠普文化”。
（2）对员工要嘘寒问暖：想办好企业并不是只要懂得“止痛疗伤”就够了，对在职员工更应主动地去嘘寒问暖。美华公司就颇谙“雪中送炭”之道。
许多公司除了主管与员工间的纵向沟通外，也非常强调彼此间的横向联系，并利用许多公务或社交活动来增进同事间的感情。
一个企业之所以能茁壮成长，首要因素在于人力资源之良莠。想建立一座标榜诚信的企业王国，就不容许有个别草包在里面滥竽充数。首先在选才方面，一家大公司在人事制度的各个层面都应该严格把关，包括用人、升迁以及辞退等动作。其次，在用才方面，要充分激发在职员工的潜能。
同事间互动关系的良莠，将成为工作效率与团队精神的重要指标，企业要在这方面下大功夫，务求让员工体会到结识这么多事业上的好伙伴是一种来之不易的缘分，这样才能保持企业长远的团结。企业的长治久安之道可以概括为：（1）保证畅通的沟通渠道；（2）提供开放式的工作空间；（3）实行领导与员工的互动模式；（4）举行丰富的社交活动，加强内部联系。
首先，要知人善用。部门主管就形同老板的“代言人”，忠诚，精干的部门主管对整个企业的发展非常重要。其次，要确保“诚信部队”所树立的战果。例如，惠普公司除了确保沟通渠道畅通无阻外，惠普针对最宝贵的时间资源来开刀，务求让每个员工在效忠公司之余，也能兼顾个人与家庭的多种需求。具体措施如弹性上班，请假制度。同时，惠普将安定民心列为首务，通常减少新人的录用名额，再将冗员调往合适的部门。
纵然每个人的利益互有冲突，但只要通过适度的沟通与协商，就不难达到“异中求同”的双赢局面。在具体的作为上，比较可行的方式就是找出一套企业的未来走势。除了这招外，企业界常用的战术就是在同业中拱出一个“假想敌”，借着抵御外侮来凝聚向心力。
1997年的美国经济学会上，哈佛大学的四位经济学家指出，人际之间（特别是彼此不熟悉的“陌生人”之间）的信任感是决定一个国家行政效率与企业规模的重要因素。人民对陌生人的信任程度越高，政府的行政效率越好，也越有可能出现大规模的企业。为什么对陌生人的信任高低会造成这些结果呢？因为对陌生人的信任决定人际间的合作关系。对陌生人的信任感高，彼此就容易合作，反之，彼此就难以合作，组织的规模越大，组织成员越可能需要与平日不熟悉的同事合作，假定员工不能信任陌生人，企业规模就很难扩大。
互助是人的本性，也是我们赖以繁盛茁壮的本源，足以润泽生命、创造万物。企业领导应该牢记以相互扶持和无条件的爱来平衡日常生活的重要性，并且亲自实践，才能不断保持内在的真正的力量。企业家如何找出自己的意向？利用感觉，结合众人共同的目标，将是行动的第一个步骤，而这必须从敞开心胸开始。
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