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信任是企业的稀缺资源,企业内部的信任可以降低管理成本,促使内部资源配置的优化；企业与社会之间互相信任则可以使二者之间的资源互换更加充分、高效。
二十多年来,我国家族企业的创业史可谓坎坷与辉煌并存,但如今江山易攻难守的现实也逐渐成为众多家族企业的难题,但是,对“外人”的多疑使得众多优秀的管理人才失去了进入家族企业决策层的机会,而这也逐渐成为家族企业继续壮大的桎梏。企业常青,是每一个企业家的梦想,但是仅仅依靠家族成员能否实现？回答是否定的。
中国传统的“家”文化导致了信任的内外有别,于是,中国的家族企业就试图通过自己的方式来解决,将“外人”转化为“自己人”,然后再委以重任,但这是否是长久之计？答案仍是否定的。因此,虽然中国的文化土壤难以产生适合家族企业发展的信任机制,但是家族企业不应该放弃努力。
“家”文化是中国传统文化中的重要组成部分,它和家族概念是建立在血缘、亲缘关系上的,这种对血缘、亲缘、家庭以及家族的认同,使得家内、族内的成员互相信任,并形成一种强大的合力,正所谓“兄弟同心,其利断金”。
然而,正当“家”与“族”昭示着一个具有难以抗拒的向心力的团体诞生时,却也在无形中促使了隔阂的产生。因为这两个简单的字眼分明表达了另外一层意思,即亲疏必分,内外有别。“家”内是一层,“家”与“族”之间是一层,而“族”外则又是一层,这种无形的区别已经一不留神把每个人周围的信任空间化分成不同的层次。即使在一个家族中,“内”与“外”也有着明显的区分,这从家族内成员之间关系的称呼中就可见一斑。同姓兄弟的孩子之间为“堂”兄弟(妹),表兄弟的“表”则给人“外”的感觉,而母系的亲戚则直接加个“外”字(例如外公、外婆)。既然连家族内的成员都有内外之分,更何况真正的“外人”呢？
与这种“内外有别”对应的正是人与人之间信任度的递减,而“任人唯亲”也正是对“自己人”高度信任的写照。中国人难以对外人产生信任,而冰冻三尺非一日之寒,甚至有人认为互不信任是中国人性格的一大特点,这是传教士史密斯于1894年在他的《中国人的性格》一书中做出的论断。
韦伯更是对中西方的信任文化进行了理论性的概括,他指出了两种信任方式：即特殊信任(以血缘性社区为基础,建立在私人关系和家族或准家族关系之上)和普遍信任(以信仰共同体为基础),并认为中国人之间存在明显的不信任。中国人只信赖与自己有私人关系的他人,而不信任外人。其信任行为属于特殊信任,这与基督教文明中人们普遍的信任构成了鲜明的对比。而美籍日本学者福山更加直接地指出,中国是一个社会信任度低的国家,社会资本以重视家族传统为核心,家族之内的人们彼此间的信任度很高,但对家族外的人们信任度低。与日本形成鲜明对比的是,中国社会不是以社团为中心,而是以家族传统为中心的社会。
于是,信任的内外之别在中国的家族企业中也同样存在,绝大多数家族企业的高层人员均是家族内的成员,而家族以外的成员很难有机会进入,这是中国传统的“家”文化在家族企业中的映射。
将“外人”变为“自己人”
“自己人”毕竟数量有限,而“外人”又不敢轻易委任。人们不禁要问,家族以外的成员就不可信吗？
“家鸡被打团团转,野鸡被打满天飞。” 中国的一句俗语虽不能给出正面的回答,却足以表明家族内外信任有别的缘由。血缘关系和亲缘关系具有不可替代的凝聚力,它们带来的忠诚使得家族内的协调即使在出现矛盾的时候,也会相对容易。除此之外,还有一种现象也不可忽视,当家族利益与外界利益相冲突时,保护家族利益似乎就成了天经地义,因为“胳臂肘”是决不能“向外拐”的。
彭泗清曾经撰写过《信任的建立机制：关系运作与法制手段》一文,其中对“外人不信任”可以分为两种情况：一种是起点上的不信任,即因为不了解、不能确定可信程度而不盲目地信任:第二种是永远的不信任,即信任只存在与自家人的范围之内,对外人有一种无法填补的隔阂、甚至敌意。前者是不轻信,这在西方社会也是提倡的,而且它是可以通过交流而改变的；后者确实是断绝了所有的对外合作之路。
那么,中国人对“外人”是选择了起点上的不信任,还是永远的不信任呢？二者似乎都不是绝对的答案。前者没有错,这表示中国人并不盲信；后者也不全面,因为它意味着中国人在与“外人”合作方面已经到了穷途末路,而事实并非如此。于是,一条独具特色的路径被设计出来,它足可以把信任向非血缘和家族之外传递,这条路径就是将外人纳入自己的“关系”之中。
这个对中国人来说再熟悉不过,却让老外摸不着头脑的“关系”,在信任的传递上担当了重要的角色。费孝通曾经提出了“差序格局”概念,来解释中国人的人际交往,“譬如一粒石子投入水中,激起圈圈涟漪,离落水点最近的那一圈就是血缘关系,其次的一圈就是姻缘关系,再下面就是地缘关系等等不断扩大散播开来。”显然,处于离中心越近的“涟漪”,其关系就与那颗石子越近,而正是这一圈圈的涟漪,使得中国人的信任可以由近及远的传播。<进入诚信频道>
在中国这个“关系本位”的社会,其核心是家族和血缘的联系,但是这并不等于说只有本家族和有血缘关系的人才是“自己人”。通过关系运作的方式可以把“外人”变成“自己人”,“外人”和“自己人”之间的关系有时候是可转化的。
事实也证明了这一点。随着社会化程度的提高,人们的交往不再拘泥于家族内部,而是有很多的“外人”。如何与“外人”交往？最安全的路径是什么？即外人——熟人——自己人。比如在外地一旦确认对方和自己是老乡,一股亲切感油然而生,如果是校友,那更是亲上加亲,古时结为异姓兄弟也是同理。因为只有在“自己人”之间,才好彼此用“情”,然后互相关照、互相信任。一旦对方逐渐成为“自己人”,就等于坐在一条船上,同进同退,事情就好办了。
有位民营企业家面对企业管理人才的匮乏曾经发出这样的感慨：“如今,不请职业经理人是等死,请职业经理人是找死。”面对如此尴尬的局面,他确实一筹莫展。在职业经理人制度并不完善的情况下,企业所有者和职业经理人之间缺乏必要的信任,前者怀疑后者的忠诚,后者也对自己的能力发挥有所保留或者“身在曹营心在汉”,最后的结果多数是不欢而散。
力帆董事长尹明善就公开怀疑中国职业经理人的道德品质,而“微软的出去以后骂微软,创维的出去骂创维”的现象使人心寒。尤其是职业经理人拎着商业机密跑到另一公司上任之类的事更是让他们倒抽一口凉气。这种情况下,家族企业很难把企业管理权交给职业经理人,显然,企业家与职业经理人之间的隔阂也并非一日之寒。
而另一些家族企业的实践也说明,一旦成为家族企业的“自己人”,就能更好地融入这个企业。此时,他们除了有共同的利益,家族的荣辱感也成为共同奋斗函数中的一个重要变量。万象集团海外业务掌舵人倪频,其个人才能固然与众不同,但不可否认的是,作为万象集团董事局主席鲁冠球的女婿,他得到了很多其他人无法拥有的宝贵资源——信任,这恰恰是他在海外市场冲锋陷阵,自由驰骋的护身符。
于是,将职业经理人变为“自己人”似乎成了最安全的办法。然而,这一办法也有很大的局限性。试想一下,如果每一个家族企业都试图通过“招女婿”的办法来寻找职业经理人,那么职业经理人的“千军万马”过“独木桥”将是多么壮观的场面？更何况,同样具备当人家女婿的条件和职业经理人的素质又是何等困难？这两个条件的交集显然不能满足我国现阶段家族企业所需要的职业经理人的规模。无疑,此路只能是一条狭窄的“独木桥”,而决不是光明大道。
从1840年到1920年,美国的家族企业经历了广泛的变革,企业主逐渐把经营权交给了社会支薪经理人,企业逐渐走上了专业化管理的轨道。钱德勒认为,市场的扩大和技术进步(铁路、电报),导致了企业规模的膨胀,随之而来的管理的复杂化和专业化,又使业主无法亲自承担起经营管理工作,从而导致了这场变革。但是市场扩大和技术进步只是一个前提,传统文化、伦理规范等非正式制度对美国家族企业变迁的深刻影响,尤其是美国浓厚的“社会信任资本”在职业经理人阶层兴起中所起的作用才更不应被忽视。由于社会拥有充足的社会信任资源,具备良好的契约传统,加上美国政府加强了专业资格制度,强化各种规章和立法,以及大量社会团体、中介组织、理性科层组织的发展完善,家族企业向现代企业的转变获取了充分的信任支持。
打开中国古老的“教科书”《论语》,书中“信”字出现达38次之多,仅居“仁”和“礼”之后,这表明中国社会的文化基础并不缺乏诚信的资源。但有学者指出,华人社会中信任的产生机制是通过声誉和关系,而由法制产生的信任则较少。由关系产生的信任使得这种信任带有一定的“私人”属性,不具备社会化的特征。这导致了中国社会中信任在某种程度上的“狭隘性”,并注定了这种资源利用的低效率。
相比之下,在西方的信任研究中,zucker曾系统地阐述了信任产生的机制：一是由声誉产生信任,即根据对个人过去的行为和声誉的了解而决定是否给予信任,声誉好的人可以得到更多的信任:二是由社会相似性产生信任,即根据个人与其家庭背景、种族、价值观念等方面的相似性来决定是否给予信任,相似点越多,信任也相应增加；三是由法制产生信任,即根据非个人的社会规章制度,如专业资格、科层组织、中介机构及各种法规等的保证给予信任。她同时强调,随着理性化科层组织的发展、专业资格制度的推广、规章和立法的加强,使得由法制产生信任的机制将得到推广。
中国的信任产生机制需要一场革命,但这不是一朝一夕就能完成。信任并不是孤立地产生作用,它的建立机制因社会文化而异,并随着时代的发展而变迁。我国正处于社会转型期,计划经济体制下的规则渐渐失去主导地位,而健全的市场经济规则却并没有真正地挺直腰杆,这种转行必然对信任机制的建立产生一定影响。在转型期,新旧两种规则的并存与冲突,社会法制不健全,消极的社会资本大行其道,家庭与家族规则自然就成为家族企业创建的支撑构件,这是家族企业存在的客观原因。而传统的以亲情为基础的信用这种社会资本就格外获得认同。家族成员能够以家族利益为核心,风雨同舟,紧密协作,即使没有法律保护,家族企业也能顽强生存、成长。
中国特殊的信任文化造就了家族企业,而信任产生的机制却也同时“折磨”着家族企业。随着家族企业规模的扩大,它们将面临一场信任危机：一方面是家族企业对社会(职业经理人)的不信任,职业经理人道德水准的信息不对称,由关系产生的信任的局限,使得家族企业还是首选从家族内部培养的接班人；而另一方面是社会对家族企业的不信任(表现在融资、人才输入等方面),家族企业产权的高度集中,公司治理结构的不健全,使得社会资源不敢轻易地流向家族企业。这对于双方而言都是一种内耗,是一场“双输”的博弈。若想改变这种格局,需要社会和家族企业两方面的努力。
虽然困难重重,但是突破华人家族企业瓶颈,仍是宏基前董事长施振荣的一个梦想,并且他大胆采用了“换脑”的方式来实现这个梦想。2005年年初,原宏基总经理王振堂接替施振荣担任宏基董事长兼ceo,而宏基总经理将由意大利人gianfranco lanci担任,后者曾任公司意大利业务董事总经理。施表示,20年前,宏基就实行群龙计划,即培养100个总经理。宏基希望创造一个华人家族企业的传奇,希望传贤不传子,让更多的年轻人把潜力开发出来。或许有人会说,施振荣的做法是有风险的,但是在家族制盛行的中国,他毕竟先行了一步。
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