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最近，一项对北京、上海、广州、深圳4地经理人痛苦指数的调查显示，经理人在工作环境方面的痛苦主要集中在预定工作目标过高、公司发展不明朗、人才流失严重以及付出与收入比例失调上，这几方面的痛苦指数都比较高。
大约32％经理人普遍感觉工作超负荷运作，对收入也不是非常满意，由于体力和精神的双重透支，部分经理人已经苦不堪言。如果有机会，他们还是会选择寻求新的发展，或者跳槽。
从这份经理人痛苦指数的调查报告中，我们可以清晰地看到经理人痛苦现状的大致分布情况。在综合痛苦指数表中，企业缺乏诚信以63排名痛苦指数第一，至于不公平竞争的市场环境，大部分经理人有切肤之痛，39．6％经理人对于以上两方面感到痛苦较大，受到困扰，大约23％的经理人感到异常痛苦。
如果把企业的经营环境比作一个跷跷板，经理人坐在一端，而另一端则是国际化人才竞争的压力、信息技术的挑战和国际先进管理理念和方法的差距，相信每个经理人都不会感到轻松。大约48％－53％的经理人觉得前景不太乐观，有一部分甚至会感到焦虑不安，备受痛苦煎熬。
很多经理人十分看重公司给员工提供的培训和晋升机会，对于他们来说，在一个公司有很大的发展空间比暂时的高薪更为重要。36％的经理人对于工作太忙而放弃培训计划感到非常痛苦。至于个人感情和家庭方面，经理人对于工作关系影响到关心子女教育和成长感到十分内疚，有22％的经理人对此感到有点痛苦，47％的经理人则感觉十分痛苦，不知道该如何平衡两者之间的关系。
“痛苦指数”可以说是一个外来学术词语，记者上网查查资料，这方面的内容也非常有限。只是看到，南京大学社会学系主任、江苏发展研究院副院长宋林飞在1988年，设计出“社会风险早期警报系统”，用“痛苦指数”、“贫富指数”、“不安指数”等指标体系来确定社会风险等级。相信随着国内国外的进一步交流，“痛苦指数”的确切含义也将逐渐清晰起来，并且会不断地提醒人们及时做好控制和疏导工作，化解矛盾，把冲突可能带来的破坏性降到最低程度。
“经理人”在计划经济时代可以说是一个苍白无味的名词，甚至大、中专学生、机关干部对这一“名称”也说不清楚是干什么的。改革开放后，特别是市场经济体制的确立，中国一下子冒出来成千上万甚至是十几万、几十万的经理人。这些经理人，有的在国有企业、集体企业工作，有的在外资企业、民营企业“打工”，每个经理人都有自己的老板，也有所谓的上级，他们戴着耀眼的光环，经常出入宾馆、商场，有时出差出国，常年奔波在汽车、火车、飞机上，他们吃无定所，住无常地，不能常与家人团聚，不能按时上下班，工作压力之大，工作环境之恶劣以及来自上、下级的不满，在他们内心常常积聚起很大能量，很多痛苦，然而他们又不能像常人一样随时倾诉、宣泄，因此，他们内心的焦虑、不安时常袭上心头，一些社会学家将他们的痛苦按照不同方面程度大孝权重多少，设计制定了相关指数，这就是人们称之为的“痛苦指数”。
哪些方面让人“痛”？
如何看待被调查出来的经理人的“痛苦指数”，如何帮助这些经理人宣泄痛苦，疏导情绪，产生“痛苦”的社会原因在哪里?为此，记者采访了几位经理和经济学家，也许，他们的谈话，能够对这些问题作出一些解释。
袁岳（北京零点调查与分析公司董事长）我认为，当今中国的职业经理人就像是风箱里的老鼠，没有一个准确的位置。职业经理人上有老板，下有中下层经理或职工。在传统的企业里，组织结构是“金字塔”形状，经理人受制于企业(所有者)，很难实施自己的想法和计划，被动地执行上级(所有者)的指令；而在国有企业中，经理人更是官不像官，老板不像老板，很难说清楚自己的独立角色。有些经理从工作岗位上一步步提升起来，没有受过正规培训和教育，其文化、技能、眼界、视野都很难与经理人称号相匹配。但在我接触的一些职业经理人中，也不乏优秀的经理人，包括总经理、副总经理、中层经理。他们中的有些人常常想法很好，但却很少得到老板的支持，有时甚至希望我们出面与他们老板面谈。他们的学识、决策能力，都高于他们的老板，但他们的想法常常落空。一些企业老板，把经理人当做上通下达的“传声筒”，有的把经理人当做完成任务的“监工”，这些经理人虽然不愿扮演这一角色，但由于他们的工资待遇高于一般员工，如果离开这里会很吃亏，所以一再犹豫徘徊，这正是这些经理人痛苦所在。然而，这些经理人虽然留下来了，却不能改变这种局面，有的实在坚持不了便陆续离开，又开始了新的职业经理人生涯。这也是经理人流动大于普通员工的一个原因。中国经理人与西方职业经理人有很大不同。中国的老板常常雇佣自己的同乡、同学、同事，一句“兄弟帮帮忙了”，就定下来，这些经理人在待遇工资上不善于提更多的要求；而西方职业经理人常常在接受一个“老板”聘用后，在工资、待遇上有一个谈判过程。工资多少、年薪多少，带薪休假多少天，完成任务奖励多少，是否允许带“老婆”并安排工作，工资多少。孩子的上学问题怎么解决，学费谁出，是否有股权、期权等等，一条一条细致之极；而我们中国经理人与企业老板合作关系往往具有不确定性，责、权、利是什么，没有一个书面说明，确定合作关系也没有合约。真正的人才应该是竞争使用，让市场去选择。随着中国进一步改革开放，外资企业更多地进入，民营经济进一步发展，本土人才的竞争将更加激烈。国有企业的经理人将向合资或外资企业、民营企业流入，当然一些外资企业的经理人，民营企业的经理人也有可能进入国有企业，不管是哪种情况，经理人的“痛苦指数”也将随着情况的变化而变化。政府的政策引导有可能起到一些作用，但作用会很小，市场导向将会起决定作用。刘岳晖(神州数码控股有限公司副总裁)应该说，我也算一个职业经理人。从调查报告显示的“经理人在工作环境方面的痛苦指数主要集中在预定工作目标过高，公司发展不明朗，人才流失严重以及付出与收入比例失调上这几方面比较高”，我们公司的情况与之不太一样。对于“工作目标过高”、“公司发展不明朗”这一点对我来说不是很强烈、很明显。
我的痛苦，主要体现在自己的想法、要求有时与公司的阶段目标、策略不一致上。其实，联想集团、神州数码公司，对高层经理人强调事业心、责任心，因此，每个高层经理人的事业心、责任心都很强，追求的目标都很高，神州数码公司发展的目标也非常明朗。多数经理人没有感到痛苦。每个经理人都希望自己企业在行业中做的最大，做的最好。他们更多地不是为了钱而工作，而是想做事。做事，往往就会有想法，这些想法有时跟公司制定的策略不一致，当眼前情况发展不明朗，下一步目标尚不清楚时是自己感到最苦恼的。也曾听说，职业经理人的一些想法与董事会、股东的意见不一致时是最苦恼、最痛苦的；或者当问题发生，还没有找出解决问题的清晰思路时是最苦恼的。
每个职业经理人都希望自己公司的销售额和利润增加，回报股东越来越大，无此，公司的凝聚力也就没有了。这些高目标不一定来自上级，而是来自于经理层。不这样制定目标，企业就不能走上良性循环的发展轨道。这样做虽然有艰辛、有挑战、有难度，但这正是经理人必备的素质——向压力挑战、向极限挑战。经理人带的是一个团队，他要驾驭市场，考虑市场变化，思考市场份额，因此，作为职业经理人，无挑战、无压力不是好事。关于“人才流失严重”，我们神州数码同样避免不了。这的确是我们高级经理人常常痛苦的一件事。当今，世界进入了知识经济、网络经济时代，作为高技术管理集成、专业化、服务性很强的公司，要获取知识经济时代的利润，人才最为关键，只有具有优秀人才，才有可能达到理想目标。这几年，我们公司里的业务骨干也常常流失，对公司的经营有一定影响，有时一个人才会决定这个项目上不上、服务开不开展。国外大公司如“微软”、“德勤”都把人才放在第一位，中国公司也不例外。作为erp软件公司，真正缺少的不是本专业技术人才，而是非专业技术中的知识和经验，有时由于人才流动，影响了本公司的业务，非常苦恼。
关于“付出与收入比例失调”方面上，我认为，不同时期有不同标准和要求，联想集团、神州数码之所以能持续发展，很大程度上取决于公司适时地进行了股份制改造，联想集团、神州数码先后上市，以及职工持股计划落实，地基打得较实，这些有利地调动了经理人的积极性，所以联想集团、神州数码在付出与收入比例失调上，应该说不是很强烈。神州数码的工资回报包括：业绩效益；工资；奖金；股权、期权。当然，神州数码与外资公司的年收入相比还有一定的距离。
另外，神州数码非常注重职工培训，包括管理人员培训和员工的专业化、系列化培训，每个员工每年都有至少一次培训，经理人员至少有一两次的脱产培训，专业人员培训也是有计划进行的。但与外国大公司的培训相比投入还不够多。
作为个人，我的痛苦是休息少，最痛苦的是夜间睡不着觉。有许多事要思考、要操心。特别是“9·11”后，以及今年4、5月中间的两次空难，使我们做飞机常常犯怵。另外，经常开会到很晚，10点以后回家是常事，对家人的关心较少也是我们痛苦的事情，有时星期六、日也要开会、出差，一辆车一年开不到一万公里，更别说陪伴在家人身边了，这些其实是所有职业经理人的共同苦恼，也可以说是企业“成长中的烦恼”吧!黄群慧（中国社科院工经所企业管理研究室副主任、博士）“痛苦指数”在国内研究较少，一般不这样说，有时常用“苦恼”状况、成长环境来说明。
经理人其实内涵非常丰富，这里可以分为国有的、民营的，国内的、国外的，不同行业、不同规模、不同企业的区别。经理人不能与家人常在一起，压力较大，付出多于索取，这些都是职业经理人的特点。工作太忙，压力过大，这里有两点原因，其一，工作特点，要以经营为手段创造更多的价值，国外也是这样；其二，国家经济环境所致，要求经理人必须忙，你不忙，企业就不能生存下去，企业职工就会下岗。下岗了就更痛苦。经理人是人，需要激励，同时需要好的工作环境，这也是职业经理人成长的需要。因此，降低痛苦指数是必须的。经理人一开始是从生存出发对报酬看的较重，而后注重人际环境，进一步的是对成长的要求，最后是希望被重用，每个经理人的要求也是随着工作的改变不断提高、升级的。不同阶段有不同要求，有时候，激励的要求在缩小，而更希望被重用；有时候，希望得到培训比受到重用更强烈。我想这一调查报告，应该说有正面意义。经理人抱怨不诚信，市场不公平，上级领导说话不算数等等这些都是社会大环境出了问题。其实，在现实生活中，经理人之间互相不诚信，据说有55％－60％，说明交易主体——企业及经理人出了问题更麻烦，给经理人造成的痛苦指数增大。
“2002年·中国企业经营者成长与发展专题调查报告”中指出，商务活动中信任度不够。当问到“在商务活动中跟人打交道是否需要小心提防”时，62％的企业经营者认为“需要提防”，由此看出企业经营者痛苦的一面。另外，企业间合同纠纷比较普遍，调查结果显示，近一年来，各类企业都或多或少地发生了合同纠纷，64.1％的企业合同纠纷为1—4起，20％的企业合同纠纷为5起，7.1％的企业合同纠纷为10起以上，可见，这些合同纠纷又是构成企业经营者(经理人)痛苦的一个方面。
再有，企业经营者认为，我国企业信用方面存在的主要问题是“拖欠货款、贷款、税款”(76.3％)、“违约”(63.2％)和“制售假冒”伪劣产品(42.4％)，其他问题依次是“披露虚假信息”(27.3％)、“质量欺诈”(23.5％)，“商标侵权、专利技术侵权”(13.3％)和“价格欺诈”(11.1％)。可见，经理人该“痛苦”的地方表现在方方面面；而且，多数是由他们自己本身做的不好造成的。
我国目前真正的经理人阶层在道德、素质、能力等方面与国外的经理人相比还有不小差距。当然国外也有反面的例子，最近暴露的“安然公司”、“世通公司”、“施乐公司”做假账的经理人，也是国外众多经理人之一，他们的教训值得国内人吸取，以减少“痛苦”。从总体上看，目前我们的大环境在逐渐变好，整顿市场经济秩序、信用建设、反腐败加强、国企改革等等，这些都为经理人创造了良好环境。
经理人是一个大概念，应该分高层、中层、低层。一般情况下，老板制约着高层经理人，高层经理人制约着中层经理人，中层经理人制约着下层经理人。由于每个人的作风、品质、性格不同，其对待下一层经理人的态度也不尽相同。由于产权制度的制约，经理人往往受到所有者的制约，经理人寄希望于老板的开明；而国有企业，由于产权改革不到位，有时又是内部人控制，经理人权力往往很大。有时，所有者不放权，经理人又是缩手缩脚，内心冲突较大，做什么事都要打报告，经过所有者(上级)审批。这种经理人的痛苦指数一定很高，有时，上级单位将目标定的过高，激励不够，约束较大，权力下放有限，这种经理人的痛苦指数，可能是最高的。
而民营企业，私人老板对经理人往往比较信任，对企业发展较有利，许多私企聘请了经理人，对经理人工资待遇上较高，约束相对较少，给企业发展带来好处。
另外，职业经理人流失是很普遍的现象。下层经理人流失，应从上层找原因。无论是高层经理人还是中层经理人都有一个被激励、被约束的问题，这值得企业所有者和管理层好好探索。
如何降低痛苦指数
宋林飞教授指出，当社会风险达到一定程度时，社会就必须为风险因素提供多种宣泄渠道，通过“安全阀”机制及时疏导人们的情绪，化解新时期的人民内部矛盾，或者把社会冲突可能带来的破坏性降到最低程度。
企业经理人是当今社会的精英，如何帮助他们寻找合适岗位，克服消极情绪、疏导宣泄不良情绪、减少内心冲突和痛苦是摆在全社会面前的一大课题。中国海洋石油副总经理罗汉在“二十一世纪中国人才资源管理与发展高峰论坛”会上介绍了他们公司的做法。他说，海洋石油是一个高科技、高投入、高风险、高效益的行业。在吸引人才上，他们提出“一定让参与者有一番事业”。他们的竞争要素是“让人才在你的平台上充分施展才华”。管理机制益于人才发现和成长，在人才管理上，他们采取系统专业化，短流程扁平化，项目工程管理一体化，让机制为人才服务，让人才的能力、作用发挥到最大。比如，1987年撤消了行政级别，公司人数大幅度下降；在分配机制上，与国际接轨，走市场化之路；激活人才方面，看你值多少钱就定多少工资，能力、外语水平、业绩都是参考方面。在这个单位不认学历，只看你为公司创造了多少价值；同时，淘汰机制也非常严厉，项目完了，队伍解散，新项目有人用你就上，没人聘用就自动离职，公司创造的“双赢论”得到了许多国有企业的认可。
如何激励人才，重视人力资本，清华大学魏杰教授提出了人力资本回报方案，其薪酬可以由5项组成：1.岗位工资，不是按人定，而是按岗位设置薪金数；2.年终奖；3.人力资本持股；4.职务消费；5.福利补贴。如按此方案，相信付出与收入比例失调将得到解决。
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