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撕开假钦差大臣的面具，看破厂商布下的新品糊涂阵，识破滥竽充数的假货水货，跳出冤冤相报何时了的怪圈，远离为了钓大鱼放出的长线……掌握好本栏特约作者提出的几大诀窍，绕开信息化陷阱，不是件难事！
有了授权协议，代理商就成了各大原厂的钦差大臣。你怀疑过钦差大臣的身份吗？
“明天就要交标书了，bmi还没给授权呢！”“把上次那个找出来，扫描进去再用shopphoto改一下，打印出来暂时充个数！”
按照常规，用户发标书时多会明文规定，竞标si在交标书时必须同时上交应标产品的原厂商授权书。这是一个保证，保证si如果中标，提供的主要产品是真货。因为，这牵扯到产品质量和产品售后服务的问题。
这对于si来说，是一个约束。有时候由于时间来不及，或者与原厂商没有谈好折扣，si没准就先做一个假的授权协议去应标。一般这种假的授权比较乱真，夹在厚厚的应标方案中，用户不仔细看，经常看不出来。
而一旦这个si中标后，就有了尚方宝剑，拿着中标的合同与原厂谈折扣，补真的授权协议，这时原厂商只好接受，让si顺利拿走折扣，拿走授权。
乍看起来，这些对于用户来说没什么损失，用的也是真的，价格也没涨。顶多就是si多赚了点钱，可是那是从原厂商手里抢来的，跟自己也没关系。但是，注意一个细节。折扣，并不意味着真的只是在产品上有折扣，很多时候，折扣是以牺牲服务为代价的。
其实，很多用户已经在标书里明文规定要写清楚服务内容，但是他们并没有完全意识到服务的重要性。所以，至于是一年免费上门服务还是三年免费，他们并不是很在意。这就让si钻了空子——我用低价中标，然后在服务上找回损失。
追本溯源，这种服务的折扣是假资质造成的恶果。资质认证不足，说明si没有做好充分的准备，急于拿单，而没有考虑自己的职责和任务，尤其是压价导致服务质量的下降，甚至在细枝末节上做手脚。可以说，这是说，这种以假乱真空子小危害大。
这事说出来有点吓人，层出不穷的it新品不仅使消费者眼花缭乱，那口若悬河地推销新品的销售实际也是一知半解，不过，真有人掏钱！
强大公司的cio李华最近比较郁闷，他买的某著名软件公司c公司的解决方案中，有两个模块没法用。打电话找销售人员。销售人员说，产品卖了就是服务部门的事情了。服务人员说了，这是新产品，公司还没有针对这两个模块的培训呢，也不知道怎么解决。
当时购买这套系统的时候，c公司的销售人员口若悬河，仿佛加上那两个模块，整套系统就可以完美无缺。当时李华想，强大公司本来就是一个非常重视信息化的公司，老总给的预算又比较充足，既然这两个模块那么好，那就买了吧。过了两个月，李华听说一个消息，这两个模块根本就还不成熟，前些时候只是处在试推广阶段，没想到他就这样上当了。
这样的问题，cio经常能够碰到。大公司里产品纷繁复杂，而且更新速度又快，往往销售都分不清楚到底有多少产品，那些产品都有什么功能。
但是，销售人员的最主要的目的，就是将公司的产品销售出去，所以，当他知道片面的东西以后，就发挥自己的想象力和三寸不烂之舌，使用户被其迷惑而错误地购买不需要或者不正确的产品。这样造成的危害，轻则使一些功能无法实现，造成资金的浪费，重则使原来的信息化建设计划被彻底打乱。
厂商的设备今跌明涨，客户就在合同理约定个折扣期限，厂商又出个换版本号的新招，道高一尺，魔高一丈。
重庆某新船重工为进一步提高企业运营效率决定上信息化。在选择erp的过程中，它遭遇了心酸的故事。
两年前，重庆新船任命总会计师王伟作为企业的cio，负责信息系统的实施。有一家erp厂商（我们叫他a公司）销售人员的热情态度深深打动了王伟。a公司的销售人员对整个船舶行业进行了深入分析，对于什么流程不合理、信息化应该从哪里下手等问题，都给出了很好的建议，甚至比王伟分析得还详细，一看就是下了很大功夫。
接下来，a公司的实施团队向王伟进行了erp产品的全面演示。王伟被a公司的销售人员说得喜出望外。不过，精明的王伟可没有忘记侃价，a公司报出的价格足足被王伟谈成了两折。
谈出两折价的王伟很兴奋，这时他的一个大学同学提醒了他：厂家这折扣，没准今年给，明年就不给了，那么后续服务就成问题呢！王伟琢磨了琢磨，于是又在合同里补充了一条，要求厂商承诺5年内升级时提供相同折扣的产品。8个月之后，erp顺利上线。
可在使用过程中，王伟发现，信息化系统并不能实现当初a公司所说的许多功能，比如，辅助决策、综合管理等，充其量只是财务及业务的电子化而已。找到a公司，销售人员说根据当时的价格，只能上这些基本的模块，如果实现更高的功能，需要再加钱增加一些模块实现升级，原来“此物非彼物”也。
更可气的是，当王伟提出用当时谈好的折扣进行升级时，a公司业务人员却说，他们原来的产品已经换代，产品版本号已变，从1.0版本到了2.0版本，所以不能按原来的折扣购买产品模块了。王伟大呼上当，却也无可奈何，只能按a公司的现价购买，因为升级还是要升的，否则前期投入的几百万成本就打了水漂。
只需要一台pc加一套两万块的财务软件，却愣是被厂商连哄带唬上了个几百万的信息化。
“您这么大的需求，又得跑财务软件，又要保证稳定性，怎么着也得来个小型机。另外，这种关键应用，得双机并行，有备份。还有，咱们的财务数据是个宝，丢了可了不得，所以，再来个存储就齐了。就这套配置，绝对一流，能让您的系统99.999%可靠，而且三年不过时。”
听了这样一通话，齐优公司的cio郝大功喜上眉梢。这可是千挑万选了一年的顶级财务软件，当然好马要配好鞍，得来个顶级的硬件系统伺候着。
其实，郝大功挺感谢这家集成商的，一揽子解决了财务的软硬件问题。不仅让齐优第一次用上所谓的信息化，还把所有的网络问题、硬件问题、软件问题都给出了合理化建议。不过郝大功不知道的是，这套花几百万买下的高级家伙，齐优公司最多只能用到其中的30%，其他的投入，都是摆设。
客户只需要pc和服务器，却劝说客户上大系统，甚至最好来个小型机。这就是大牛拉小车的极端案例。
玩大牛拉小车的危害当然是多花钱，买了一堆用不着的东西。很多时候，用户对省钱的愿望不如对系统成功的愿望强烈，花120万元和花150万元区别不是很大。但是，如果系统宕了机、出了问题，那可是工作没做好，要挨批评、调岗位的大事。所以，宁愿多花点钱，也买个平安。这种心理使得很多用户觉得买得越贵越安全，自然容易让销售推荐最好、最前沿的产品。
其实，很多用户也是“老江湖”了，心里也大概有个谱。不过，有的it厂商用纷繁复杂的产品迷惑用户的眼睛。
产品的层出不穷，让很多用户根本没时间也不可能细细比较各个产品的指标和差别，这就给了it销售一些机会。还有一种情况是，用户希望购买适当超前的产品，这也完全可以理解，免得刚用没两年就落伍。但是，到底什么是既超前，又不浪费的产品，就有很多评判标准了。这也是很多销售可以仔细商榷的地方。
假货？水货？这股祸水，可是从原厂的真正总代理商手里流出来的！
最近，国内数一数二的分销商离开了老东家，转而投向一家国内通信设备厂商，原因圈里人心知肚明。
张主任是一家市级医院信息中心的主任。去年，医院想购买一批笔记本，搭建一个无线局域平台，实现无线查房。医生一边查房，一边开医嘱，药房同时开始配药，就大大缩短了时间。
张主任经过性价比的考察，最终敲定了定购a厂商的笔记本。a厂商把这笔单子给了分销商b。b负责这笔单子的小刘是一个在圈子里混了多年的老手，混得久了，胆子也随着大了。
小刘于是和张主任商量，有一批水货，是销往不同的国家和地区的，拥有国际联保保障，价格比行货的同类机种低20%。张主任听后心动了。
于是张主任要了这批水货。虽然总的来说这批笔记本用得还可以，但一年之后，也有一些笔记本需要维修。但是这时候，深受水货之害的a厂商已经改变了其联保政策。这批需要维修的笔记本被a厂商拒绝了。张主任再找b公司的小刘，发现b公司法人变了，小刘更不知去向何方。
目前市场上的水货对行货渠道商，甚至厂商来说是很大的危机。巨大的价格差异，使得行货步履艰难。有些以售后维修服务作为金字招牌的著名厂商就因此而受到严重侵害，最终改变了联保政策。最后，受害的还是用户本身。
独家采购协议可不能随便签，除非你能够保护好自己！
沈阳某物资装备集团公司是一家为中石油、中石化提供加油设备的企业。2003年，中石油、中石化对加油设备全面升级，规定供货商不能升级的原有设备将全部不予订货。沈阳物资要满足新设备的性能要求，必须对其中的主板特别订制。
沈阳物资采购经理张卫选择了几家it公司，详细提出对主板防尘、防震系数及价格等的需求。
要满足张卫的要求，意味着it厂商首先要花很大的成本改变主板的生产工艺，最后，几家it厂商纷纷放弃张卫的订单。只有一家it公司，答应了张卫的“苛求”，不过，对方要求必须与沈阳物资签一份独家采购协议，也就是沈阳物资要答应他们是唯一的一家产品供应商，合同期不得再选择别家的主板，同时，分批供应产品，三个月内供应第一批货，以后陆续供应。
张卫想，只要产品实行了三包，能够跟上本厂的生产进度就可以了。于是，双方顺利签了两年的合约。三个月下去了，第一批货顺利送到，产品质量没得挑，以后陆续的几个月，产品均能如期供应，张卫大大松了一口气。
不过，再下去，这家公司开始拖延产品的发货时间，从三天，到一周，到两周，打电话过去，对方总是说最近订单紧，稍延几天，张卫甚至一趟一趟开始求这家it公司发货。
主板不能及时供应，使得沈阳物资丢掉了大批中石化的订单。张卫被公司领导催得紧，实在坐不住了，再选择一家供货商，时间周期至少三个月，而且要付给那家it公司一大笔违约金。最后，张卫决定起诉这家it公司，合同拿到法律上，法官说，对方是按合同办事的，没有什么错。张卫是哑巴吃黄连，有苦无处说。
免费赠送，多美！你是否被厂商放长线钓大鱼的策略迷惑过？从天而降的馅饼后面往往跟着就是块大石头！
现在商场买×返×的做法已经惹怒了很多顾客，越来越多的人发现这是一场骗局。同样的陷阱，也发生在it采购领域。
某高校的孙主任正在为此苦恼不已。前年，孙主任要采购一批服务器。厂商纷纷前来推销。但唯独有一个厂商的促销打动了孙主任——只要加1元钱就送一台服务器。孙主任也算老道，仔细询问了配置，都是那个厂商的正宗产品，不是水货也不是伪劣。孙主任觉得这真是天上掉馅饼啊，正觉得手头紧的孙主任马上拍板，就要你的东西了！
一晃两年了，产品的服务承诺期过了，一些配置也该换一换了，应用软件也该升级了。孙主任又找到了那家厂商，以为还能再有个好合作。结果孙主任被告知，现在没有优惠了，要买只能是原价购买，升级、维护也都是收费的。孙主任再仔细一算，算出一个天文数字来。孙主任觉得上当了，但厂商说，他们拥有活动最终解释权。
以小利诱之，放长线吊大鱼。厂商先用诱饵吸引用户。机器的排他性决定了产品的升级换代都需要同一厂商的产品。当用户上钩，过了服务承诺期之后，厂商就露出了牟取高利的本来面目。升级换代是可以的，维护也可以，但是要收费的。他们光明正大地将大笔配件费用等后续开销统统揽入自己的腰包，买家这才明白当初一时贪小利，却惹来了后续的麻烦。
就连peoplesoft这样的大厂商都难逃兼并的厄运，这世界上还有几个让人踏实的厂商？
2003年，当张强听到a软件公司被另外一家著名的b软件公司收购时，心里开始忐忑不安。张强是国内一家中型制造企业天安公司的cio。两年前，作为公司的cio，张强意识到公司迫切需要通过信息化建设来提升公司的管理水平，提高竞争力。当时老板并不认可信息化所能带来的效益，张强费了很大力气说服公司老板花钱上了erp。
经过一番考察以后，张强感觉a公司的erp产品最适合公司的实际情况。在决定选择用a公司的产品前，张强在一次信息化论坛上听到一位同行说，a公司很有可能在资本上有变化。当时张强想，我只是买他们的产品，他们资本上有什么变动能跟我有什么关系？
a公司并没有让张强失望。无论是产品质量，还是后续的服务，张强都非常满意。当然，信息化带来的效益也是显而易见的。为此，张强还在当年被评为公司的优秀员工。
这时张强担心的是，a公司被收购以后，一旦没有整合好，这后续的服务怎么保障？假如公司的软件需要升级，谁来负责呢？
到了2003年底，不幸发生了。b公司在对a公司进行整合时，服务于天安公司的实施人员不满意b公司所提供的工作条件，离开了原来的岗位。b公司重新派来的服务人员不但对天安公司的了解不够，而且对a公司的了解也不多。有时候系统出点问题找他们服务人员时，张强感觉还不如自己动手。2004年中旬，天安公司的系统已经不能满足新的业务需求了，应该升级并增加一些新的应用模块。考虑到b公司实施人员的问题以及整合后原a公司的产品能否得到足够重视并优化等问题，张强只好多花了不少钱，选择另外一家软件公司的产品。
这还不是用户所能碰到的最糟糕的情况。因为如果软件公司被并购，并购的企业为了取得并购的最好效果，肯定会想方设法去维护原有的客户。最可怕的是一些软件公司突然消失了。那用户就一点办法都没有了。
信息化成本剧增？
此次搜集陷阱的过程中，很大一部分接受采访的是天天叫卖信息化设备的厂商。他们在对记者坦诚说出桌面下的故事后，都要感慨一句：我们也不容易埃说来也是，现在的厂商，一张单子打个一年半载稀松平常。这段日子请客户上上下下吃饭喝茶送礼的花费凑起来都不少。不过，就算处处打理到，单子该飞还是飞。没办法，销售成本只好摊到能够拿下的单子上，能挣就挣点吧。
要说这种操作模式继续发展，只会造成恶性循环：客户为了不上当，谨慎审查单子，拉长审查时间；厂商为了不赔本，见缝插针寻找利润空间，已经顾不上合理与否。最终的结果是信息化整体成本剧增，改革进程减缓。
原因在哪里？这似乎不是厂商、或者客户某一方能够回答的问题。
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